Dönüşüm projelerinde muvaffakiyet oranını katlamak isteyen kurumların titizlikle uygulamaları gereken temel faktörleri açıklayan EY, tertipleri dönüşümlerin kalıcı başarısı için çalışanlarının gücünden yararlanmaya çağırıyor.

Uluslararası danışmanlık ve kontrol şirketi EY (Ernst & Young) ve Oxford Üniversitesi Saïd Business School tarafından gerçekleştirilen araştırma, dönüşüm projelerinin muvaffakiyetinin insanların duygusal davranışlarına dayandığını ortaya koyuyor.

EY ve Oxford Üniversitesi tarafından yürütülen araştırma, çalışanların hislerine odaklanmanın kurumların dönüşüm projelerinde hala düşük seviyelerde olan muvaffakiyet mümkünlüğünü %70’in üzerine çıkarabileceğini gösteriyor. Araştırmaya nazaran, yüksek performans ve sürdürülebilir büyüme için operasyonlarında onlarca yıldır çeşitli aralıklarla kapsamlı dönüşümlere giden kurumlar için son devirde bu dönüşümlerin niteliği ve suratı açısından büyük değişiklikler kelam konusu.

EY Global İdare Şurası Riski anketine katılan idare şurası üyelerinin ve CEO’ların %82’si, piyasa üzerinde tesirli olan yıkıcı dönüşümlerin sıklaştığını belirtiyor. Şirketler de bu dönüşümlere ayak uydurmak ismine organizasyonel dönüşüm uğraşı içine giriyor.

Değişimi yönlendirmenin yenilikçi ve tesirli yollarına dikkat çeken araştırma, kurumların insan faktörüne daha fazla ehemmiyet vermesi ve hem başkanları hem de çalışanları dikkate alması gerektiğini vurguluyor. Araştırmaya katılan kıdemli başkanların %85’i, son beş yılda iki yahut daha fazla büyük çaplı dönüşüme dahil olduklarını; üçte ikisi (%67) ise bu müddet içerisinde düşük performans gösteren en az bir dönüşüme şahit olduklarını söylüyor.

Dönüşümde başarıyı duygusal etkenler belirliyor 

Araştırma, başarısız olan dönüşümler sırasında çalışanlar ortasındaki olumsuz hislerin %130’dan fazla bir oranda arttığını gösteriyor. Öte yandan, kuruluşların bu dönüşümleri büsbütün tekrar ele alma ve insan odaklı biçimde yine tasarlayabilme hüneri, dönüşümler için düşük performansı muvaffakiyete çevirmenin esas anahtarı olarak karşımıza çıkıyor.

Başarılı bir dönüşümde önderler, hem rasyonel hem de duygusal seviyede muvaffakiyetin şartlarını oluşturmak için başlangıçta yatırım yaparlar. Dönüşüm ilerledikçe, gerilim artar ve inanç azalabilir. Lakin baskı arttıkça takviye de artar. Çalışanların dönüşümü müspet hislerle tamamlamaları ise hakikat vakitte hakikat dayanakla mümkün olabilir. Araştırma, başarılı bir dönüşümden sonra çalışanların %79’unun çoğunlukla memnunluk ya da memnuniyet üzere olumlu hisler hissettiğini belirtiyor. Bu oran, dönüşümden evvelki düzeye nazaran yaklaşık %50 daha yüksektir.

Dönüşümü muvaffakiyete taşıyan altı temel etken

EY araştırması, kurumlar için dönüşümün kolay ve doğrusal değil; epeyce virajlı ve güçlü bir seyahat olduğunun altını çiziyor. Bunun yanı sıra araştırma, şirketlerin dönüşüm gayretlerindeki başarısızlıkları “değişimin bedeli” olarak kabul etmelerinin isabetli bir yaklaşım olmadığına işaret ediyor. İddialara dayalı tahlil araçlarını kullanan EY, titiz bir halde benimsenip uygulandığında başarılı bir sonuca ulaşma mümkünlüğünü 2,6 kat artırarak %73’e yükseltebilecek altı temel etkeni şu biçimde sıralıyor:

1. Gerekli liderlik hünerlerini uyarlayın ve geliştirin: Araştırmaya nazaran, çalışanlar liderliği dönüşüm için temel itici güç olarak görüyor. Önderler ise, başarılı dönüşümlerde bir numaralı etken olarak liderliği tanımlarken, dönüşümün başarısız olduğu durumlarda liderlik tesirini kıymetsiz olarak görüyorlar. Kurumlar, kişisel dönüşüme gereken değeri vererek iş birliği ve bağlantı yoluyla “biz” yaklaşımını vurgulamalı.

2. Herkesin benimseyebileceği ve ilham alabileceği bir vizyon yaratın: Vizyon, gidişatı tayin eder ve dönüşümün temelini oluşturur. Başkanların ikna edici bir vizyon belirleyebilmeleri için kendilerinin, kuruluşlarının ve bölümlerinin dışına da bakmaları gerekir. 

3. Herkesin fikrini önemseyen ve teşvik eden bir kültür oluşturun: Duygular, başarılı dönüşümlerin anahtarıdır. Tertip bu açıdan hazırlıksız ise, dönüşüm seyahatinin başarısızlığına da yol açan da bu etkenlerdir. Çalışanlarınızı dikkatle dinleyin, telaşlarını anlayın ve sıkıntılarını destekleyici ve yapan bir biçimde ele alın.

4. Yetki ve güç verin: Net maksatlar belirleyin ve değişime hazırlıklı olun: Araştırma, dönüşümlerin genelde doğrusal seyahatler olarak düşünüldüğünü ve bu fikirle yönetilmeye çalışıldığını; fakat durumun bu türlü olmadığını, bunun inişli-çıkışlı bir seyahat olduğunu vurguluyor. Önderler için kilit nokta, hem yapı ve disiplin açısından hem de keşfetmek ve yenilik yapmak için yaratıcı özgürlüğü ne ölçüde sağlayabildikleridir. 

5. Teknolojiyi ve yetenekleri kullanarak aksiyona geçin: Teknoloji, kendi başına bir vizyon olmasa da vizyonun hayata geçirilmesinde epeyce tesirlidir. Vizyonu gerçekleştirmede ve dönüşüm sürecini kolaylaştırmada yanlışsız teknolojiler, kritik bir kıymete sahiptir. Teknolojinin tertip üzerindeki muhtemel duygusal tesirlerinin farkında olun. Dijital bir yaklaşım ve marifet geliştirmek için yanlışsız eğitimi ve duygusal takviyesi sunarak çalışanları vizyon ve pahalar konusunda ikna edin.

6. İş birliği yapın ve birlikte paha yaratmanın en âlâ yollarını bulun: Eski kültürler, önderlerin vizyonu belirlediği ve emekçilerin uyguladığı, komuta ve denetim odaklı hiyerarşik bir yaklaşımı benimsemişken, günümüzün daima dönüşüm gerektiren şartları ise karşılıklı bağlılık ve iş birliğini gerektirmektedir. Bu doğrultuda, yeni çalışma sistemlerini birlikte geliştirin ve çalışanları işlerini tekrar tasarlamaları ve tekrar tanımlamaları tarafında destekleyin. Değişimin hem duygusal hem de rasyonel ögelerini yönetmek için gruplar ortasındaki iş birliğini güçlendirin.

EY Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Kısım Lideri ve Şirket Ortağı Gökhan Gümüşlü konuyla ilgili şu değerlendirmede bulundu: 

“Teknolojideki tüm gelişmelere ve edinilen organizasyonel tahsil ve tecrübelere karşın, son 25 yılda kurumların dönüşüme yaklaşımlarında çok az değişiklikler oldu. Kuruluşlar, organizasyonel performansı uygunlaştırmak ve sürdürülebilir büyümeyi desteklemek için operasyonlarında dönemsel olarak geniş kapsamlı değişikliklere gidiyordu. Piyasa önceliklerindeki yahut paydaş taleplerindeki değişimler de başkanları bu değişimlere ahenk sağlamak yahut kuruluşlarını büsbütün tekrar tasarlamak için kademeli değişiklikler yapmaya yönlendiriyordu. Bugün gelinen noktada ise dönüşüm, her kurum için mecburilik halinde ve dönüşümün başarısı ise kimse için ‘garanti’ değil.” 

“Dönüşümün mecburilik olduğunun farkında olan birçok başkan, bunun zorlukları karşısında kendilerini baskı altında hissediyor. Bu şartlarda hareketsiz kalmak bir seçenek olamaz. Dönüşümlerini üst düzeylere taşımak isteyen kuruluşlar için insan faktörünü odağa almanın vakti gelmiş durumda.”

 

Kaynak: (BYZHA) Beyaz Haber Ajansı